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pourquoi
Pourquoi
ce think tank ?

Convaincu de la nécessité de développer significativement des synergies entre les différents acteurs de l'ère post-numérique pour mieux en anticiper les enjeux, j'ai décidé de parrainer en novembre dernier le think-tank #culture_numerique. Ce collectif réunit des acteurs et des experts reconnus de la révolution numérique, mais aussi des journalistes et des chefs d'entreprises de divers secteurs.

Dentsu Aegis Network, acteur majeur et engagé dans les médias en France, particulièrement en pointe sur la communication digitale pour les annonceurs, a souhaité contribuer ainsi à la réflexion sur les enjeux numériques, afin de permettre aux décideurs de mieux les comprendre et les anticiper, pour les transformer en véritables opportunités de création de valeur.

Thierry JADOT

contributeurs
Les participants et contributeurs
saison 1

DAVID BARROUX​​ Rédacteur en chef aux Echos, SYLVAIN BUREL​​ Directeur de la communication de Groupama, PIERRE CALMARD​​ CEO de iProspect France, JEAN-FRANÇOIS CAMILLERI ​ Président-Directeur Général de The Walt Disney Company France, MARIE CHEVAL​​ Présidente-Directrice Générale de Boursorama, NATHALIE COLLIN​​ Co-Présidente du Directoire du Nouvel Observateur, DAVID GARBOUS​​ Directeur du marketing stratégique de Fleury-Michon, ANNE-MARIE GAULTIER​ Vice-Présidente du marketing et de la communication Bally, PHILIPPE GUIBERT​​ Directeur du Service d’Information du Gouvernement (SIG), CAROLINE GUILLAUMIN​ Directrice de la communication de la Société générale, THIERRY JADOT​​ Président-Directeur Général de Dentsu Aegis Network France, PIERRE JALADY​​ Directeur du marketing de BMW, EMMANUEL KESSLER​​ Rédacteur en chef Economie de LCI, DAVID LACOMBLED​​ Directeur délégué à la stratégie des contenus de Orange, GENEVIÈVE PETIT​​ Rédactrice en chef de Petitweb, DENIS QUIMBROT​​ Directeur du marketing de Tag Heuer, BENOÎT THIEULIN​​ Président du Conseil National du Numérique et Président de LaNetscouade, ISABELLE VEYRAT- MASSON Directrice du laboratoire Communication Politique du CNRS,
Rapporteur : DENIS PINGAUD Président Groupe Balises,
Secrétaire Général : BENJAMIN GRANGE COO Dentsu Aegis Network

les propositions
Nos 6 propositions

1

La formation des élites :
une académie publique
numérique

La mutation numérique des grandes organisations est en cours mais elle se heurte souvent, au sein des directions d’entreprise ou d’administration, à de fortes résistances. De ce point du vue, c’est moins le critère privé/public que le critère générationnel qui explique la faible acculturation des élites françaises. Les marques les plus exposées au grand public ont cependant pris le virage de la société connectée tandis que les services publics nationaux ou locaux font preuve d’une certaine pusillanimité dans la mobilisation des citoyens sur Internet. À l’origine de cette réserve, il y a la culture particulière de la haute fonction publique française qui s’adapte mal aux caractéristiques de la conversation numérique. L’héritage des Lumières, probablement, pèse sur une élite d’État qui se considère comme dépositaire du bien public, et de son administration.

La consultation, oui ; la coopération, non : telle pourrait être sa devise dès lors qu’un projet ou une décision est susceptible de figurer dans le débat public. En France, l’État continue d’être mal à l’aise avec la société.

Aussi, une Mission numérique interministérielle pourrait utilement contribuer, d’une part, à accélérer la transformation digitale des administrations et des services publics, et, d’autre part, à faciliter la formation des élites publiques à Internet et à la participation citoyenne. Faisant appel à des prestataires spécialisés, cet organisme à budget réduit fonctionnerait comme un centre de ressources externes plutôt que comme une entité de compétences propres. Il mettrait en relation les demandes de mutation et d’acculturation avec les meilleures expertises technologiques ou académiques.

2

La transparence
des données :
les wikiprojets

L’accès aux données (open data) met à la disposition de tous une information qui, auparavant, ne franchissait pas l’enceinte des administrations publiques. Il est désormais possible d’évaluer les activités des différents pouvoirs gouvernementaux, locaux ou administratifs.

Par ailleurs, Internet permet facilement le rassemblement d’acteurs ayant des intérêts communs. Il renforce le pouvoir de la société civile : des citoyens ayant les mêmes préoccupations peuvent aisément créer des communautés et des lieux pour susciter une mobilisation autour de projets qui nécessitent une délibération publique.

L’un des enjeux majeurs, dans tout effort de délibération citoyenne, est l’appropriation des données relatives au projet en discussion.

Ce socle d’éléments constitutifs de la réflexion, puis de l’opinion, est souvent le fruit du travail d’experts dont la principale qualité n’est pas toujours la capacité à le rendre lisible et compréhensible au grand public. La démocratie citoyenne off a déjà fait de grands progrès avec différents protocoles, comme les panels de citoyens appelés à s’informer et se former sur un dossier en discussion. Confrontés aux points de vue contradictoires des experts, ceux-ci délivrent un avis motivé au terme de plusieurs heures ou journées de travail.

Cette méthode pourrait être facilement généralisée via Internet.

Les wikiprojets auraient pour objectif de résumer, de manière collaborative et pédagogique, tous les tenants et aboutissants relatifs à la préparation d’une décision publique : construction d’un équipement sportif local, réforme des rythmes scolaires ou refondation d’un outil fiscal, pour ne prendre que quelques exemples. Les wikiprojets obéiraient à quelques règles définies : accessibilité du langage et des visuels mis à la disposition du public ; principe de coopération ouverte dans la mise en ligne des données ; effort de communication pour générer la mobilisation des internautes.

Ainsi constitués, ils faciliteraient la participation des citoyens dont les contributions et les points de vue feraient l’objet d’une synthèse en temps réel pour permettre de cerner, à chaque étape, les principaux points de consensus ou de dissensus.

3

L’action publique
participative :
le crowdsourcing

La connexion simultanée d’une multitude de citoyens concernés par un même sujet est une opportunité majeure pour la démocratie de proximité.

Le contrôle de l’action publique par la mise en ligne immédiate des corrections souhaitées ou suggérées sur tel ou tel point est un outil de management pour les collectivités locales.

La propreté ou l’éclairage d’une ville, par exemple, peuvent instantanément faire l’objet d’alertes gérées numériquement par les édiles responsables. L’organisation de circuits d’informations utiles émanant des administrés est un atout considérable dans la gestion productive d’une collectivité.

Le crowdsourcing débouche parfois sur le crowdfunding. Aux États-Unis, des sites proposent aux citoyens américains de participer au financement d’infrastructures publiques. Grâce à une plate-forme, ceux-ci peuvent décider d’investir dans des équipements de proximité sous réserve, naturellement, d’un protocole précis.

Les sommes déboursées, déductibles des impôts, ne sont débitées que si la totalité du montant nécessaire à l’aboutissement du projet est atteinte. Il s’agit d’une forme active de budget participatif permettant aux administrés de choisir concrètement l’allocation des ressources. On pourrait imaginer, à cet égard, qu’un certain pourcentage des budgets locaux soit affecté sur la base d’une consultation citoyenne.

L’intelligence collective est la meilleure arme contre les conflits ou les blocages démocratiques. La généralisation des systèmes de crowdsourcing pour contrôler l’action publique pourrait être un élément de réponse au désenchantement démocratique. Elle vise à susciter la discussion et la délibération sur les points d’amélioration dans la gestion d’une collectivité, en permettant d’impliquer ceux qui possèdent des éléments de réponse et ceux qui détiennent des leviers d’action. Le crowdsourcing pourrait également fonctionner comme boîte à idées ou à causes locales, indépendamment des cycles électoraux.

4

L’activation de
la conversation citoyenne :
un engagement ludique

Depuis longtemps, les marques commerciales utilisent toutes sortes de moyens pour attirer l’attention des consommateurs sur le Web, séduire et fidéliser leurs clients. Les plus efficaces sont les concours ou les jeux, souvent déclinés en applications mobiles, visant un engagement des internautes auprès de la marque et débouchant généralement sur des avantages promotionnels.

Si le modèle on-off de l’animation commerciale est difficilement transposable à l’espace public non marchand, il pourrait cependant inspirer les leviers de la mobilisation citoyenne.

Aux États-Unis, les équipes de Barack Obama n’hésitent pas à lancer des concours de vidéos auprès des internautes pour mettre en scène les risques encourus en cas de contamination par le virus de la grippe aviaire, avec une dotation à la clé. De façon plus générale, les experts américains cherchent à renouveler les modalités de l’engagement citoyen, jugé souvent trop ennuyeux pour mobiliser le plus grand nombre. « Rendre la démocratie amusante », telle est l’ambition de certains qui maginent d’appliquer à la délibération démocratique des recettes éprouvées par les marques commerciales.

En France, malgré d’inévitables réticences, on pourrait imaginer de développer un engagement citoyen ludique. Son objectif serait d’intensifier la conversation numérique entre les élus et leurs mandants, par le biais de formes de participation originales. Cette démarche pourrait consister, par exemple, en une production (de textes ou d’images) dont le meilleur serait symboliquement récompensé, en un scoring comparatif des actions publiques dont le résultat serait publiquement mis en débat ou en un concours (de propositions ou d’idées) dont l’audience déterminerait les priorités.

Développer un engagement citoyen ludique dont l’objectif serait d’intensifier la conversation numérique entre les élus et leurs mandants, par le biais de formes de participation originales.

5

Le ciblage de l’information :
le citizen relationship
management

La puissance des grandes marques commerciales sur Internet se mesure à leur capacité à collecter et gérer les données de leurs clients ou prospects. Cette gestion a pour nom Consumer Relationship Management ou CRM. Son objectif est de mieux cibler les messages ou les offres auprès des publics-cibles afin de rentabiliser au mieux les lourds investissements de communication. Son enjeu, bien sûr, est de maximiser les revenus de la marque en adaptant en permanence sa gamme de produits et de services aux attentes des consommateurs.

La logique de la puissance publique n’est pas la même. L’intérêt général suppose de mettre en œuvre des politiques et des actions répondant à des enjeux de bien commun et respectant la stricte égalité d’accès aux services. Il n’empêche que l’information gouvernementale, locale ou administrative pèche souvent par un manque de ciblage auprès des populations les plus concernées. L’investissement parfois aveugle rend plus difficile le véritable partage des messages.

Afin de remédier à la dispersion de la communication publique, les pouvoirs publics pourraient se doter d’outils CRM numériques, dans le respect des contraintes imposées par la loi Informatique et Libertés. Il s’agirait d’une logique d’adressage, à l’image de ce que font de mieux en mieux les politiques engagés dans les campagnes électorales, pour transmettre le bon message à la bonne personne au bon moment. Le Citizen Relationship Management serait un facteur d’accélération des engagements dans le débat citoyen.

6

Le pouvoir de changer
la société :
la pétition en ligne

Le succès d’une plate-forme comme Change qui, selon ses initiateurs, compte 50 millions d’utilisateurs, est révélateur de l’aspiration à peser sur les choix de société. Son usage protestataire ou ponctuel, sur des sujets divers, ne doit pas occulter sa capacité à fédérer des mouvements d’opinion. Les risques de mobilisation soudaine, guidée par l’émotion, ne doivent pas occulter la puissance qu’offre Internet à des initiatives rencontrant un large écho public.

À condition d’être modéré et orienté vers des formes de délibération raisonnée, l’outil de la pétition en ligne est un catalyseur de renouveau démocratique.

Au Royaume-Uni, le système a été institutionnalisé sur la plate-forme gouvernementale gov.uk. La rubrique Petition the Government permet à tout internaute, citoyen britannique, de lancer une pétition pour défendre une cause, demander un changement dans une politique publique ou même de modifier la loi. Sous réserve d’un nombre suffisant de signatures, la démarche peut se traduire automatiquement par une inscription du sujet à l’ordre du jour de la Chambre des communes.

L’ergonomie du site facilite également la recherche et le soutien aux différentes requêtes, avec un affichage en temps réel du nombre des pétitionnaires.

La généralisation de la pétition en ligne sur les sites publics pourrait favoriser, en France, l’implication des citoyens dans le débat démocratique. À l’heure d’une défiance record vis-à-vis des élites politiques et institutionnelles, un tel mécanisme serait susceptible de retisser un lien entre les électeurs et les représentants, nationaux ou locaux. Pour être efficace de ce point de vue, le protocole devrait prévoir la possibilité d’une inscription automatique d’un sujet largement soutenu par les internautes à l’ordre du jour des assemblées délibératives, qu’il s’agisse du conseil municipal ou de l’Assemblée nationale, par exemple.

contributeurs
Les participants et contributeurs
saison 2

HALA BAVIERE CEO psLIVE, NATHALIE BOULANGER Directrice des opérations du Marketing Stratégique et des Orange Labs chez Orange,
PATRICK BUFFARD Directeur Général Adjoint Marketing Commercial Digital, Opérations de la Française des Jeux,
SYLVAIN BUREL Directeur de la Communication Groupama, JACQUES CAZIN CEO Adways, PHILIPPE COLLOMBEL Managing Partner Partech Ventures,
STÉPHANE DISTINGUIN Président Faber Novel, THIERRY JADOT CEO Dentsu Aegis Network, MATHIEU LAFAYE DG & Co-Fondateur de YOOMAP,
LAURENT MICHEL Directeur adjoint Commissariat Général à l'investissement, GENEVIEVE PETIT Journaliste Le Petit Web,
ROMAIN PIGENEL Directeur adjoint chargé du digital SIG, FRÉDÉRIQUE RAOULT Directeur de la communication et du développement durable Suez Environnement,
ELIOTT REILHAC CEO TVTY, MARC SIMONCINI PDG Jaïna Capital, BERTRAND STEPHANN Président Alcmeon,
JEAN-CHRISTOPHE TORTORA Président La Tribune,
Rapporteur : DENIS PINGAUD Président Groupe Balises,
Secrétaire Général : BENJAMIN GRANGE COO Dentsu Aegis Network

objectifs
Objectifs



Dentsu Aegis Network est un acteur majeur de la communication en France. Son ambition est de contribuer à la réflexion sur les nouvelles valeurs d’usage du Web et leurs conséquences sur les modèles des acteurs économiques, sociaux et politiques : médias, annonceurs, Etat, corps intermédiaires, décideurs, influenceurs, etc.

Dentsu Aegis Network a donc constitué le think tank #culture_numerique réunissant des experts et des professionnels pour réfléchir aux bouleversements des relations entre ces différents acteurs et aux nouveaux enjeux qui en découlent.

La première « saison » du think tank, en 2013-2014 a été consacré à la démocratie numérique. « Les marques, un modèle pour les politiques ? » : tel était le thème des travaux qui ont conduit à l’élaboration de six propositions pour développer la mobilisation citoyenne numérique.

La deuxième « saison » du think tank porte sur les relations entre les startups et les grands groupes.



approches
Approches



La deuxième saison du think tank est consacrée aux relations entre les startups et les grands groupes. Leur collaboration reste encore imparfaite en raison de fortes disparités sur les plans opérationnels et culturels, qui génèrent des frictions entre ces deux univers différents mais complémentaires.

Comment transformer les incompréhensions ou les malentendus en étincelles de progrès ? Comment mieux associer l’innovation et l’agilité de structures légères et horizontales au savoir-faire et à la puissance d’organisations lourdes et verticales ?

95 % des startups considèrent qu’une collaboration avec un grand groupe est soit  indispensable (27 %) ou tout du moins favorable (68 %). Elles y voient un facteur d’accélération de leur propre crédibilité. Mais elles regrettent la difficulté d’accès, parfois, et, plus généralement, une forme de condescendance à leur égard.

De leur côté, les entreprises puissantes, quand elles ne suscitent pas, en interne, leurs propres incubateurs, s’intéressent aux nouveaux écosystèmes de l’innovation qui viennent bousculer leurs habitudes managériales et leurs périmètres de marché. Mais elles se méfient des nouveaux entrants et de leur impatience, forcément déstabilisante.



Comment, dans de telles conditions, lever les obstacles à la rencontre fructueuse des unes et des autres ? On peut en identifier au moins quatre.

Il y a d’abord une question de lieu. Où et quand présenter ses innovations aux grands groupes qui peuvent être intéressés ? Les initiatives foisonnent, parfois lancées par les entreprises les plus à l’écoute, souvent organisées sous l’égide de la puissance publique. Mais la dissémination ne fait pas l’attraction.

Pour favoriser la rencontre, encore faut-il créer les conditions d’un intérêt commun entre une startup embrassant, par définition, une approche large et globale et un grand groupe soucieux avant tout de trouver un sujet de collaboration précis et délimité. L’identification des bons sujets par la première comme la qualité systématique d’écoute chez le second sont évidemment les prérequis.

Il y ensuite une question de temps. Il y a urgence, par définition, dans les petites structures innovantes qui cherchent un premier contact et un premier achat. Ce temps court s’oppose au temps long des « ingénieurs » dans des entreprises qui suivent de longues procédures avant de dire oui ou non.

La collaboration entre une toute petite et une très grande société est toujours inégale. Le risque essentiel est un degré trop différent d’implication. Sans un « sponsor » opérationnel influent, des équipes motivées et des ressources suffisantes, le « mammouth » ne profitera pas et ne servira pas l’avenir de la « souris ».

Il y a encore une question de culture. Startups et grands groupes vivent chacun dans leurs mondes, très différents, avec des façons de travailler qui ne se ressemblent pas. Aussi, les conditions de réussite d’une relation entre les deux parties supposent la plus grande transparence au service de l’efficacité.



Les petites structures ont besoin d’un accès à l’information pour identifier les business units susceptibles de s’intéresser à leur travail. A l’opposé, la gestion de la transformation numérique dans les grosses structures est trop souvent pyramidale, ce qui freine les initiatives en matière d’innovation.

Enfin, il y a une question de rythme. L’innovation, justement, a besoin de désordre. Si la startup est plongée dans les process du grand groupe, c’est l’échec assuré. L’une, en effet, va vite se lasser de la lourdeur de l’autre qui, à l’inverse, ne va pas comprendre où sa jeune partenaire veut en venir. Pour que la collaboration fonctionne, il faut un climat de confiance de part et d’autre.

Et cette confiance ne peut reposer que sur un même constat : parce que l’innovation et la création de valeur sont profondément impactées par la révolution numérique, elles supposent désormais des protocoles souples, flexibles, horizontaux. La coopération ne peut reposer que sur le partage des échecs et des réussites.

Comment, dans ces conditions, imaginer de rendre plus foisonnante la collaboration entre les startups et les grands groupes ? Quelles idées nouvelles pour stimuler la coopération et le partage de valeur ? Comment provoquer l’étincelle qui se traduira par un résultat gagnant-gagnant ? Telle est la mission confiée à la deuxième saison du think tank #culture_numerique dont les propositions seront rendues publiques en avril 2015.


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SECRETAIRE GENERAL

Benjamin GRANGE

COO, Dentsu Aegis Network France


benjamin.grange@dentsuaegis.com




CONTACT COMMUNICATION

Céline LETU-TORTORICI

Directrice de la communication, Dentsu Aegis Network France


celine.letu-tortorici@dentsuaegis.com / 01.41.16.53.47




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